مدیریت زنجیره های تأمین صنعت بیمه

مقدمه:

خدمات موتور رشد اقتصادی است و با توجه به اهمیت مدیریت زنجیره تأمین خدمات در سال‌های اخیر در تحقیق در عملیات این موضوع توجه زیادی را به خود جلب کرده است، چراکه خدمات در اقتصاد جهانی به‌طور فزاینده‌ای نقش بیشتری پیداکرده، به‌عنوان‌مثال، گزارش‌شده در بازارهای توسعه‌یافته مانند ایالات‌متحده، بیش از 90 درصد تولید ناخالص داخلی از صنایع خدماتی است.  حتی در کشورهای درحال‌توسعه، مانند برزیل، روسیه، هند، چین و آفریقای جنوبی (BRICS)، صنعت خدمات به‌سرعت در حال رشد است.  درنتیجه، پیش‌بینی‌های متعدد حاکی از آن است که اقتصاد جهان درنهایت توسط خدمات اداره خواهد شد^[1].

خدمات نقش مهمی در سیستم‌های زنجیره تأمین ایفا می‌کند. در تعریف سیستم زنجیره تأمین، یک محصول «تولیدش از نقطه آغاز شروع و در نقاط مصرف تحویل داده می‌شود. این» محصول می‌تواند محصول فیزیکی ملموس یا خدمات است. (Yulan Wang , Stein W. Wallace , Bin Shen , Tsan-Ming Choi, 2015)

برای مفهوم زنجیره خدمات دو رویکرد موجود است، اول اینکه مدل‌های که در زنجیره تأمین تولید کارآمد هستند در بخش‌های خدماتی نیز استفاده شوند درحالی‌که اشتراک این مدل‌ها مدیریت جریان فیزیکی است که در ارائه خدمات مفقود است ازاین‌رو به نظر می‌رسد این مدل‌ها برای زنجیره تأمین خدمات کاربردی نباشد و لازم است مدل‌های دیگری در این زمینه معرفی شود و بسیاری از محققان در این رابطه فعالیت‌های گسترده‌ای ارائه نموده که از آن جمله معرفی مفهوم کارخانه خدمات توسط یونگدال و لومبا (۲۰۰۰) و الارم و تاتا (۲۰۰۴) بیشترین نقش را در توسعه ادبیات زنجیره تأمین به عهده داشتند. در جدول ذیل خلاصه این تحقیقات در این زمینه آمده است. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

جدول 1 روند تکامل زنجیره تأمین خدمات (رضائی پندری، عباس و همکاران 1397)

• صنعت بیمه:

بیمه سازوکار مالی که بر اساس آن شرکت بیمه تعهد می‌نماید در صورت وقوع حادثه خسارت احتمالی بیمه‌گذار را جبران یا خدمات مشخصی به آن ارائه نماید از همین رو به‌عنوان‌مثال از روش‌های مدیریت ریسک شناخته می‌شود و طی قراردادی ریسکی مشخص از طرف بیمه‌گذار به بیمه‌گر انتقال پیدا می‌کند. بیمه‌گذاران عموماً با پرداخت حق بیمه، جان، مال یا مسئولیت خود یا فرد دیگری را تحت پوشش بیمه قرار می‌دهند که ازجمله آن، بیمه زندگی، بیمه آتش‌سوزی، بیمه باربری، بیمه حوادث، بیمه حوادث راننده، بیمه بدنه اتومبیل، بیمه شخص ثالث و مادرزاد، بیمه درمان، بیمه کشتی، بیمه هواپیما، بیمه مهندسی، بیمه پول، بیمه مسئولیت، بیمه اعتبار، بیمه نفت و انرژی و سایر انواع بیمه است. طبق تعریف قانون بیمه ایران بیمه عبارت است از قراردادی که به‌موجب آن‌یک طرف (بیمه‌گر) تعهد می‌کند درازای پرداخت وجه یا وجوهی از طرف دیگر (بیمه‌گذار) در صورت وقوع یا بروز حادثه خسارت وارده بر او را جبران نموده یا وجه معینی را بپردازد. متعهد را بیمه‌گر، طرف تعهد را بیمه‌گذار و وجهی را که بیمه‌گذار به بیمه‌گر می‌پردازد حق بیمه و آنچه را که بیمه می‌شود موضوع بیمه نامند.^[2]

با توجه به اینکه نقش بیمه‌های بازرگانی انتقال ریسك و جنبه سرمایه‌گذاری، پس‌اندازی به‌خصوص در بیمه‌های زندگی، یكی از معیارهای رفاه عمومی و توسعه فرهنگی در اقشار جامعه به‌حساب آمده لذا رابطه مثبتی بین سنجه‌های بیمه‌ای و سنجه‌های اقتصادی و اجتماعی برقرار است با توسعه مستمر و رشد مرتب و پیشرفت كشور، شاخص‌های بیمه‌ای هم بهبودیافته. به همین خاطر عوامل مثل محدودیت و موانع اقتصادی، فرهنگ عمومی و نگرش مردم به بیمه، حمایت و پشتیبانی دولت از صنعت بیمه و مشاركت مردم در فرایندهای بیمه‌ای می‌تواند در توسعه صنعت بیمه کشور نقش به سزایی داشته باشد. مطابق آمارهای سال 1396 (2017) جایگاه ایران ازنظر حق بیمه تولیدی چهل و دومین، ازنظر ضریب نفوذ بیمه پنجاه و هفتمین و ازنظر حق بیمه سرانه شصت و هفتمین در جهان قرار داشته. علاوه به دلیل رشد حق بیمه‌های زندگی در دو سال گذشته سهم این رشته از 13.5 درصد به 14.8 در صد افزایش و جایگاه آن در سال 2017 با ارتقاء 3 پله‌ای به‌عنوان پنجاه دومین کشور در جهان قرا گرفته است. (سالنامه آماری صنعت بیمه, 1396)

• خدمات:

  • تعریف خدمات: آنچه کالای ملموس نیستند و بر بازاریابی فعالیت‌ها و فرایندها گرایش دارد تا اشیا و تعریف دیگر آن می‌توان کاربرد شایستگی‌ها (مهارت و دانش) از طریق کارها، فرایندها و عملکردها برای نفع رساندن به موجودیت دیگر یا خود است که با این تعریف تهیه کالای ملموس نیز می‌تواند به دلیل ارائه یک نوع خدمت، یک خدمت تصور شود به‌طور مثال خدمات ماشین حمل‌ونقل است و از طرفی نیز کالا جایگزین خدمات است مثل ماشین لباس‌شوئی که بخشی از خدمات یک خدمتکار را انجام می‌دهد و به‌طورکلی تمام تولید ناخالص داخلی به‌جز بخش تولید و کشاورزی را شامل می‌شود. (آذر، عادل و همکاران، 1397)
  • تفاوت خدمت با کالا:

2-2-1- ناملموس بودن (فاقد کیفیت لمس پذیر) راهکار: ملموس سازی یا حداقل معرفی ملموس خدمات و برند سازی. (آذر، عادل و همکاران، 1397)

2-2-2- ناهمگونی (عدم توانایی نسبی برای استانداردسازی به دلیل دخالت انسان در ارائه آن و دخالت قضاوت مشتریان بر آن) راهکار: استانداردسازی از طریق ارائه همسان خدمات به معنی شخصی‌سازی آن بر مبنای تقاضای مشتری، یا به‌طورکلی سفارشی‌سازی به‌جای استانداردسازی. (آذر، عادل و همکاران، 1397)

2-2-3- تفکیک‌ناپذیری (تولید و مصرف هم‌زمان و نیاز به تعامل مصرف‌کننده و تولیدکننده) راهکار: اساساً این موضوع از دید مشتری مزیت است و مشتریان تمایل دارند به دخالت بیشتری داشته و دریافت بازخورد از مشتریان به‌عنوان واحد کنترل کیفی اهمیت ویژه‌ای دارد. در بعضی از موارد یک شرکت می‌بایست نماینده مصرف‌کننده شود و بخش‌هایی از تولید، لجستیک و دیگر منابع را در اختیار مشتری قرار داده تا خودشان محصول را طراحی، تولید و استفاده کنند. (آذر، عادل و همکاران، 1397)

2-2-4- عدم قابلیت ذخیره‌سازی (نابود شدنی) به عدم امکان تولید و ذخیره در یک‌زمان و مصرف آن در زمان دیگری اشاره دارد راهکار: خدمات در سیستم‌ها، ساختمان‌ها، ماشین‌آلات و دانش کارکنان ذخیره می‌شود مثل دستگاه ATM، صندلی تئاتر، اتاق هتل، ضبط کنفرانس‌ها، استخدام نیروی ذخیره، آموزش کارکنان می‌تواند نمونه‌هایی از ذخیره خدمات باشد. در اصل کالا محصولی است که صرفاً پس از تولید ذخیره می‌شود ولی خدمات بیشتر قبل تولید و بعضاً حین و پس از تولید ذخیره می‌شود نه صرفاً پس از تولید. از چشم‌انداز مصرف‌کننده خدمات نابود شدنی نیست و می‌تواند سال‌ها پس از دریافت نیز آثارش به‌جای ماند. از طرف دیگر حفظ موجودی در زنجیره تأمین نیز در شرایط فعلی به‌عنوان ارزش محسوب نشده و شرکت‌ها با رویکردهایی مثل تولید به‌موقع سعی در حذف موجودی دارند و سعی در تولید ارزش مطابق تقاضا مشابه سازمان خدماتی دارند و در صورت امکان استفاده از تولید با مشارکت مشتریان نیز می‌توان به این رویکرد کمک نمود. (آذر، عادل و همکاران، 1397)

 

• انواع زنجیره تأمین خدمات:

در حوزه مدیریت زنجیره تأمین خدمات، دو مدل عملیاتی در سیستم‌های زنجیره تأمین خدمات، SOSC ها و PSSCs موردبررسی قرار می‌گیرد، یعنی زنجیره تأمین صرفاً خدمات (SOSCs) و زنجیره تأمین خدمات محصول (PSSCs) است و مدیریت زنجیره خدمات شامل سه حوزه اصلی: مدیریت تقاضای خدمات، مدیریت عرضه خدمات و هماهنگی زنجیره تأمین خدمات تقسیم‌بندی می‌شود و در  شکل زیر انواع مدیریت زنجیره تأمین خدمات را نشان می‌دهد. (Yulan Wang, et al. 2015)

شکل 1 انواع زنجیره تأمین خدمات با مثال (Yulan Wang, et al. 2015)

• زنجیره تأمین صرفاً خدمات (SOSCs)

زنجیره تأمین (SOSCs) را به‌عنوان سیستم‌های زنجیره تأمین تعریف می‌کنیم که در آن «محصولات» صرفاً خدمات خالص هستند و محصولات فیزیکی نقشی ندارند.  برای مثال، در بسیاری از صنایع خدمات معتبر مانند مشاوره روانشناسی، چک کردن مراقبت‌های بهداشتی، مشاوره مالی واقعاً زنجیره تأمین مربوطه SOSC است.  در دنیای واقعی، SOSC ها را می‌توان در صنایع مانند مالی، مخابرات، خدمات اینترنتی، برنامه‌های موبایل و گردشگری یافت. در حوزه SOSCs، تعاریف متعدد مربوط به مدیریت زنجیره تأمین خدمات وجود دارد. Baltacioglu و همکاران (2007) یک سیستم زنجیره تأمین خدمات را به‌عنوان‌مثال «شبکه تأمین‌کنندگان، ارائه‌دهندگان خدمات، مصرف‌کنندگان و سایر واحدهای پشتیبانی‌کننده که عملکردهای معاملات از منابع موردنیاز برای تولید خدمات را انجام می‌دهند، تعریف می‌کند. تبدیل این منابع به خدمات پشتیبانی واصلی؛ و تحویل این خدمات به مشتریان.» سامپسون (2000) یک زنجیره عرضه خدمات را به‌عنوان‌مثال سیستم دوطرفه متشکل از یک مشتری، یک ارائه‌دهنده خدمات و یک تولیدکننده خدمات اولیه توصیف می‌کند. همچنین Sampson (2000)، Demirkan و Cheng (2008) یک زنجیره تأمین خدمات را به‌عنوان‌مثال سیستم تشکیل‌شده از سه طرف، تولیدکننده خدمات برای زیرساخت‌ها، ارائه‌دهنده خدمات خرده‌فروشی و مشتری تعریف می‌کنند. (Yulan Wang, et al. 2015)

• زنجیره تأمین خدمات محصول (PSSCs)

برخلاف SOSCs، بسیاری از زنجیره‌های عرضه، محصولات فیزیکی را مدیریت می‌کنند ولی سرویس‌های قابل‌توجهی هم می‌دهند؛ بنابراین، در این سیستم‌های زنجیره تأمین، «خدمات» و «محصولات فیزیکی» وجود دارد. چنین سیستم‌های را زنجیره تأمین خدمات محصول (PSSCs) می‌نامیم Ellram؛ و همکاران (2004) تعریف مدیریت زنجیره تأمین خدمات محصول را در چارچوب PSSC به شرح زیر تعریف کردند: «مدیریت زنجیره تأمین خدمات شامل مدیریت اطلاعات، فرایندها، ظرفیت تولید، فعالیت‌های پشتیبانی و مالی و جریان روبه‌جلو و عقب کالاهای ملموس از خرید مواد اولیه تا تحویل کالا به مصرف‌کننده، ازجمله مدیریت کالای مرجوعی و حتی بازیافت کالاهای خریداری‌شده است.» مثال PSSC ها را در خرده‌فروشی مواد غذایی و رستوران‌ها می‌توان مشاهده کرد. (Yulan Wang, et al. 2015)

• بخش‌های مختلف زنجیره تأمین خدمت:
  • مدیریت عرضه خدمات:

در SOSC ها که خدمات تنها محصول است، مدیریت عرضه خدمات بسیار مهم است زیرا عرضه‌کننده معمولاً نقش مهمی را ایفا می‌کند (Baltacioglu et al 2007). در بسیاری از زنجیره‌های عرضه خدمات، خرده‌فروشان / توزیع‌کنندگان به‌سادگی به‌عنوان کارگزار عمل می‌کنند، درحالی‌که تأمین‌کننده خدمات واقعی را به‌طور مستقیم به کاربران / مشتریان نهایی ارائه می‌دهد. برای مثال، در میان سرویس میزبانی وب‌سایت‌های اینترنتی، پشتیبانی فنی و میزبانی سرور واقعی توسط تأمین‌کننده ارائه‌شده است و خرده‌فروشان عامل‌های خدماتی هستند که به دستیابی به تقاضا کمک می‌کنند. (Yulan Wang, et al. 2015)

مطالعات محدودی در مورد مدیریت عرضه در این حوزه وجود داشته است، بخشی از آن این است که زنجیره‌های عرضه خدمات مربوطه نسبتاً کوتاه هستند و جنبه‌هایی مانند مدیریت ارتباط با عرضه‌کننده توسط قدرت چانه‌زنی بین ارائه‌دهنده خدمات و نماینده فروش خدمات (در صورت وجود) تنظیم می‌شود. اگرچه زنجیره تأمین خدمات معمولاً کوتاه «عمودی» است، لازم به ذکر است که آن‌ها می‌توانند بسیاری از بخش‌ها را «به‌صورت افقی» درآورند که منجر به تحلیلی جالب می‌شود. به‌عنوان‌مثال، در صنعت خدمات تلفن همراه زنجیره‌های عرضه مربوطه شامل بخش‌های زیادی است. به‌طور خاص، در این صنعت، مصرف‌کنندگان روزمره، به شرکت‌های تلفن همراه (خرده‌فروشان) برای خدمات فراتر از انتقال صوتی، مانند انتقال داده‌های آنلاین و خدمات دسترسی هزینه پرداخت می‌نمایند.  این خدمات «اضافی» توسط فروشندگان شخص ثالث ارائه می‌شود که برای دسترسی به پایگاه‌های داده‌های مصرف‌کننده شرکت‌های تلفن همراه پرداخت می‌کنند. رایج است مصرف‌کنندگان در دو قسمت، یکی برای خدمات تلفن اساسی خود و دیگری برای خدمات خاص «اضافی» مانند انتقال داده آنلاین هزینه پرداخت می‌نمایند. برخی از شرکت‌های تلفن همراه، خدمات پورتال آنلاین خود را به خارج از بازار خود ارائه می‌کنند و مشتریان را از دیگر پورتال‌های جذب می‌کنند. (Yulan Wang, et al. 2015)

برون‌سپاری، خدمات پس از فروش، انتخاب پیمانکاران، قیمت‌گذاری، مدت‌زمان ارائه خدمت، ظرفیت ارائه خدمات موضوعات مهمی در مدیریت عرضه خدمات است که به‌ویژه در بازارهای با رقابت شدید بسیار حساس است و علاوه بر اینکه زنجیره خدمات بر توسعه اقتصادی به دلیل رشد فزاینده آن در توسعه محصولات خدماتی مهم است بر توسعه تولید و فروش کالاهای فیزیکی هم بیسار تأثیرگذار بوده. (Yulan Wang, et al. 2015)

• مدیریت تقاضای خدمات

مدیریت تقاضا به چگونه عملیات سرویس تقاضای مشتری را مدیریت کنیم اشاره دارد.  مسائل مهمی مانند پیش‌بینی تقاضا و راهبردهای مؤثر برای مقابله با عدم اطمینان تقاضا، بسیار مهم هستند.  بدیهی است که مدیریت تقاضای خدمات برای مدیریت زنجیره تأمین مهم است زیرا موفقیت تقریباً تمام فعالیت‌های زنجیره تأمین خدمات به برنامه‌ریزی تقاضای مناسب و اقدامات عملیاتی مرتبط بستگی دارد. امروزه، مديريت زنجیره‌ای چابک، پيشنهاد می‌شود و فرآيندهای زنجيره تأمين خدمات بايد بر اساس تقاضا هدايت شوند.  با توجه به عدم اطمینان تقاضا برای خدمات، ظرفیت سرویس در هر زمان یک مسئله حیاتی است. برون‌سپاری نه‌تنها مدیریت عرضه خدمات، بلکه مدیریت تقاضای خدمات را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. بهره‌مندی از فروشگاه‌های آنلاین و خرده‌فروشی‌ها دو رویکرد مدیرت تقاضای است و خدمات لجستیک، فن‌آوری اطلاعات، اندازه‌گیری رضایت مشتری، مدت‌زمان انتظار مشتری در این بخش از موارد پراهمیت است. (Yulan Wang, et al. 2015)

• مفهوم مدیریت زنجیره تقاضا DCM^[3]:

این مفهوم تنها بر تأثیر خرید مشتری و نقش آن بر تولید محصولات اشاره نداشته بلکه به دنبال رضایت مشتری، سهیم شدن و درگیری مشتری به‌منظور فهم نیاز مشتری در طراحی و ارائه خدمات متمرکز است و هدف آن نگریستن به‌کل اجزاء زنجیره تأمین جهت بهبود کل این سیستم است. باوجود احتمال تضاد بین اجزاء زنجیره تأمین که این موضوع باعث کاهش قدرت آن زنجیره می‌گردد. SCM بر کل شبکه کسب‌وکار که ورودی‌ها (مواد، اطلاعات و …) را به محصولات و خدمات نهائی برای ارائه به مشتریان ارائه نموده متمرکزشده و ایجاد یکپارچگی در سیستم اطلاعاتی، برنامه‌ریزی و فرایندها می‌گردد و بر هماهنگی عرضه و تقاضا تأکید دارد ولی جواب سؤالات اساسی در رابطه با مشتری را مثل ارزش مشتری چیست و چگونه درک می‌شود را نمی‌دهد و به عبارتی کارایی زنجیره تأمین نمی‌تواند ارزش برای مشتری و رضایت آن‌ها را ایجاد نماید. این در حالی است که چشم‌انداز DCM به نقش سایر بخش‌ها به‌خصوص بازاریابی در تصمیم سازی و تصمیم‌گیری اشاره دارد و برم بنای بازاریابی قوی و شایستگی زنجیره تأمین و هماهنگی بین این دو اشاره دارد و بر این اساس DCM از مشتریان شروع‌شده و از انتهای زنجیره به عقب بازمی‌گردد و بر طبق این نظریه هر چیزی که حرکت می‌کند، اداره یا تولید می‌شود باید در پاسخ به نیاز مشتری باشد. DCM برخلاف تقاضا از بازاریابی و تأمین تقاضا از مدیرت زنجیره تأمین و اتصال این دو به‌وسیله تحلیل نیاز ویژه مشتریان انجام می‌پذیرد و ترکیب فرایند عرضه و تقاضا می‌تواند ایجاد مزیت رقابتی سازمان را افزایش می‌دهد. شرکت‌ها برای مدیریت تقاضای مشتریان نیاز به فهم آن قبل از هر چیزی دارند تا بتوانند نیاز مشتریان را شناخته و به آن پاسخ‌گویند تا عملکرد برتری را داشته باشند. (حسین زاده شهری ، معصومه و منصوری فاطمه, 1393)

• هماهنگی زنجیره تأمین خدمات:

در یک زنجیره تأمین خدمات، برای هر بخش زنجیره تأمین مهم است که هماهنگی و همکاری با دیگر اعضای سیستم داشته باشد. در حقیقت، رویکرد کلیدی مدرن در مدیریت زنجیره تأمین که آن را از مدیریت کلاسیک لجستیک متفاوت می‌کند، تأکید بر هماهنگی و همکاری میان اعضای کانال زنجیره تأمین است؛ بنابراین، هماهنگی در مدیریت زنجیره تأمین خدمات ضروری است. در این بخش، هماهنگی به‌عنوان فرآیند یا مکانیسم مورداستفاده برای دستیابی به ‌بهترین (امکان) عملکرد در یک سیستم زنجیره تأمین تعریف می‌شود. از عوامل مؤثر بر هماهنگی زنجیره بهره‌مندی از شرایط و تعهدات قرارداد همکاری، سیستم فن‌آوری اطلاعات، تلفن‌های هوشمند. (Yulan Wang, et al. 2015)

انتشار و اشتراک اطلاعات بین اجزاء زنجیره تأمین کلید هماهنگی زنجیره تأمین است که با توجه به ظهور فن‌آوری‌های نوین این امر امکان‌پذیر و تسهیل شده و از طرفی بهبود فرایندها در زنجیره تأمین با استفاده از این فن‌آوری‌ها به کاهش هزینه‌ها نیز کمک شایانی نموده است و به‌نوعی می‌توان گفت که شرکت‌های بیمه در حال تغییر زنجیره تأمین خود از شکل سنتی به زنجیره تأمین الکترونیکی هستند که باعث حذف عوامل زائد و پویائی آن زنجیره می‌گردد. یکی از مدل‌های زنجیره الکترونیکی ترکیب این زنجیره تأمین با وب‌سرویس که سرویسی است که از طریق اینترنت در دسترس قرار می‌گیرد است. از مهم‌ترین اطلاعاتی که در طول زنجیره تأمین می‌بایست به اشتراک گذاشته شود میزان سفارش است که در صورت دسترسی تأمین‌کنندگان می‌تواند به صحت پیش‌بینی تقاضا کمک کند. خطای پیش‌بینی تقاضا در سطوح بالای زنجیره تأمین افزایش می‌یابد که به این اثر شلاقی می‌گویند برای کاهش این اثر زنجیره بایستی انعطاف‌پذیر بوده که این انعطاف با در اشتراک اطلاعات در کل زنجیره تأمین امکان‌پذیر است. چالش‌های زیادی در اشتراک اطلاعات وجود دارد که از آن جمله شیوه مدیریت انتشار اطلاعات است. از اصلی‌ترین مسائل برای اشتراک اطلاعات ایجاد زبان مشترک در این اطلاعات است تا در هر بخش مفهومی یکپارچه از آن درک شود این در حالی است که اطلاعات عظیمی و متنوعی به دلیل به وجود آمدن سیستم‌های اطلاعاتی ایجادشده که فرایند اشتراک آن‌ها را مشکل می‌نماید. همچنین به دلیل تعداد زیاد نمایندگان و کارگزاران بیمه اطلاعات تبادل شده بعضاً با خطاهایی همراه است که این موضوع می‌تواند بر پاسخ گوئی به نیاز واقعی مشتریان تأثیرگذار باشد. از سوئی عدم دسترسی مشتریان به اطلاعات و مفاد قرارداد، نحوه سرویس‌دهی و میزان و چگونگی خسارت‌های دریافتی، تأخیر زیاد در دریافت پاسخ ادعاها تمایل آن‌ها را به همکاری با شرکت بیمه کاهش می‌دهد. این مشکلات ناشی از عدم اشتراک درست اطلاعات و درنتیجه بروز ناهماهنگی در زنجیره تأمین و به بالطبع عدم انعطاف‌پذیری در مقابل تغییر خواسته مشتریان است که نیاز به یکپارچگی زنجیره تأمین را نمایان می‌سازد. استفاده از فنّاوری وب و استفاده از ساختار XML^[4]، معماری سیستم‌های چندعاملی، استفاده از روش‌های مدیریت هوشمند و روش JTI^[5] در ارائه اطلاعات بلادرنگ در کل زنجیره تأمین این رویکرد را امکان‌پذیر و آسان نموده است.(جواد, 1388)

علاوه براثر شلاقی در زنجیره تأمین که یکی از عوامل اتلاف سرمایه است که در رابطه با زنجیره تأمین بیمه می‌تواند باعث ناکارآمدی استفاده منابع انسانی و حتی فیزیکی سازمان گردد که عامل اصلی آن عدم دسترسی درست و به‌موقع اطلاعات است این موضوع بر مدیریت ریسک در شرکت‌های بیمه بسیار اثرگذار بوده به‌نحوی‌که حتی واحدهای مختلف نرخی‌های متفاوتی را برای یک موضوع ریسک محاسبه و اعمال می‌کنند.

خصوصیات کلی زنجیره تأمین الکترونیکی می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:

• هوشمندی
• ارتباط بی‌واسطه با مشتری و افزایش رضایت آن‌ها
• امکان تعامل با دیگر زنجیره‌ها
• یکپارچگی زنجیره، کاهش هزینه و پیچیدگی‌ها
• توسعه خدمات متناسب با تقاضای بازار
• افزایش اطمینان به شرکت‌های بیمه
• تسهیل ارتباط واحدهای مختلف زنجیره (جواد, 1388)

شکل 2 زیرسیستم چندعاملی شرکت‌های بیمه با نحوه ارتباطشان نشان داده‌شده است: (جواد, 1388)

• تعامل بازاریابی و زنجیره تأمین:

از تعامل بین مفهوم بازاریابی و زنجیره تأمین برای سازمان که نشان‌دهنده سطوح همکاری بین این بخش‌هاست چشم‌اندازهای بین وظیفه‌ای، فرایندی و کسب کار یکپارچه ایجاد می‌شود. چشم‌انداز بین وظیفه‌ای از تعامل بازاریابی و تدارکات که تأثیر زیادی بر زنجیره تأمین دارد اشاره دارد و تمرکزش بر ارتباط بین واحدها است. در چشم‌انداز فرایندی مشتریان و تأمین‌کنندگان را هم در زنجیره تأمین دخیل می‌نماید و در سال‌های اخیر مفاهیم یکپارچگی بازاریابی و زنجیره تأمین به چشم‌انداز کسب کار یکپارچه که می‌تواند به پاسخ سریع، زنجیره تأمین چابک و درنهایت مدیریت زنجیره تقاضا فرایند تأمین را با تقاضا هماهنگ می‌کند و به شرکت در درک نیاز فعلی و آینده مشتریان برای پاسخ سریع کمک می‌نماید. سطوح مختلف همکاری بازاریابی و زنجیره تأمین عبارت است از عدم توجه به زنجیره تأمین و بازاریابی که بازندگان بازار خواهند بود، در سطح دوم متخصصان زنجیره تأمین هستند که بیشتر بر رویکرد کارایی فعالیت‌ها متمرکز هستند و زمان و هزینه تولید را کاهش می‌دهند ولی باوجود داشتن زنجیره تأمین قوی در رقابت در بازار دچار مشکل هستند. سطح سوم متخصصان بازاریابی هستند این رویکرد از اطلاعات مشتریان بهره‌مند شده ولی به دلیل وجود زنجیره تأمین قوی سرعت ارائه و هزینه‌ای تولید بالا خواهد بود و سطح چهارم برندگان بازار هستند که ضمن تولید اثربخش مطابق نیاز بازار محصول را با سرعت و کمترین هزینه ارائه نموده و به داشتن واحد بازاریابی و زنجیره تأمین قوی و یکپارچه اشاره دارد ارتباط زنجیره تأمین با مشتریان امکان رسد تغییر نیاز مشتریان را به شرکت می‌دهد که می‌تواند در بازارهایی که نقش مشتریان در مرکز توجه است با ترکیب این دو بخش خدمات بهتری را ارائه نمود. (حسین زاده شهری و همکاران 1393)

• ارزش مشتری:

مطابق تحقیق حسین زاده شهری و همکاران (1393) ارزش مشتری در چهار بعد محصول، خدمات، روابط و هزینه استوار است که ارزش مبتنی بر محصول بر تحلیل بازار مبتنی بر رقبا، مشتری، صنعت و موقعیت اثر دارد. ارزش مبتنی بر خدمات بر پاسخ گوئی، شایستگی و سرعت مدیریت زنجیره مؤثر است و بر انعطاف‌پذیری بی‌تأثیر است. ارزش مرتبط با روابط بر پاسخ گوئی، شایستگی، انعطاف‌پذیری و سرعت زنجیره تأمین و همچنین آگاهی از نیاز، پاسخ‌های جایگزین و دستیابی به اهداف اثر داشته ولی بر کاهش خطرپذیری بی‌تأثیر است و درنهایت سه فرایند تحلیل بازار، مدیریت زنجیره تأمین و چرخه خرید مشتری بر ارزش پیشنهادی مؤثر است. مطابق این تحقیق به دلیل تغییر ارزش مشتری به دلایلی مثل سطوح مختلف درآمد و تحصیلات و دوره‌های مختلف زندگی مشتریان می‌بایست از فرایند مدیریت تقاضا برای دست‌یابی به عملکرد بالاتر بهره برد و جهت توسعه حق بیمه سرانه و پوشش بازارهای بالقوه فرایند چرخه خرید مشتری به‌دقت موردبررسی قرارگرفته تا از سایر نیازهای مشتریان آگاه شده و مطابق آن راه‌حل مناسبی جهت برآوردن آن ارائه نمود تا ضمن حل نیازهای مشتریان به افزایش ارتباط و فروش پوشش‌های دیگر به مشتریان بیمه‌نامه‌ها اقدام نمود. (حسین زاده شهری ، معصومه و منصوری فاطمه, 1393)

شکل 3 سطوح همکاری بین بازاریابی و زنجیره تأمین (حسین زاده شهری و همکاران 1393)

• مدل‌های زنجیره تأمین خدمت بیمه:
  • مدل پارادایمی زنجیره تأمین خدمات بیمه:

رضائی پندری و همکاران (2014) مدلی فرایندی برای مدیریت زنجیره تأمین صنعت بیمه توسعه داده که به دلیل هم‌زمانی خدمات در آن مدل مشتری و مصرف‌کننده یکی در نظر گرفته‌شده و فعالیت‌های ضروری این مدل که از دید خدمت دهنده برخی از آن‌ها در کل زنجیره تأمین و برخی در مرحله خاصی از فرایند انجام می‌پذیرد شامل مدیریت ارائه خدمات، مدیریت توانمندی خدمات، مدیریت بازار، مدیریت وجوه نقد، مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت ارتباط با تأمین‌کننده، مدیریت جریان اطلاعات و دانش و مدیریت ریسک است. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

 

شکل 4 مدل پارادایمی زنجیره تأمین خدمت (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

در این مدل مدیریت ارائه خدمت به‌عنوان مقوله محوری تعیین‌شده و در مرکز فرآیند قرارگرفته و سایر مقوله‌های حول آن قرار می‌گیرند. مدیریت توانمندی خدمت و مدیریت بازار شرایط لازم را جهت ارائه خدمات به شکل مطلوب فراهم می‌کند، شرایط على (علل ایجاد پدید اصلی) است. مدیریت جریان وجه نقد که در صنعت بیمه دستیابی به مدیریت اثربخش در ارائه خدمات نیازمند مدیریت خوب آن است، چراکه شرکت‌های بیمه جزئی از کسب‌وکارهای مالی هستند و توانایی آن‌ها در ارائه خدمات در قالب مدیریت مؤثر جریان نقدینگی شرکت نمود پیدا می‌کند راهبردهای (کنش یا کنش‌های متقابلی که برای کنترل، اداره، برخورد و پاسخ به پدید اصلی انجام می‌شوند) محسوب می‌شود. مدیریت جریان دانش و اطلاعات به‌عنوان زمینه (شرایط بسترساز مؤثر در راهبردها) و مدیریت ارتباط با تأمین‌کننده و مشتری به‌عنوان شرایط مداخله‌گر (شرایط بسترساز عام مؤثر در راهبردها) هستند که این دو تضمین‌کننده دستیابی به موفقیت در ارائه خدمات خواهند بود. پیامد بیمه کاهش ریسک است و درصورتی‌که شرکت در قالب یک زنجیره تأمین فعالیت‌هایش را مدیریت کند مدیریت ریسک در کل زنجیره و حتی فراتر از آن در سطح جامعه محقق خواهد شد پیامد (نتایج به کار بستن راهبردها) در این زنجیره تأمین خواهد بود (رضائی پندری و همکاران 1397).

• فعالیت‌های کلیدی زنجیره تأمین خدمات بیمه

5-1-1- مدیریت ارائه خدمات (مقوله محوری):

یکی از اساسی‌ترین فرایندها در زنجیره تأمین بیمه مدیریت ارائه خدمات است که به دلیل خدماتی بودن صنعت مستلزم همکاری تنگاتنگ با مشتریان است. از سوی دیگر ارائه و مصرف خدمت هم‌زمان صورت گرفته و ارائه‌دهنده و گیرند خدمت در یک‌زمان باهم حضور دارند. طبق نظر خبرگان صنعت بیمه مدیریت ارائه خدمت مسئله محوری این صنعت است که شامل مؤلفه‌های زیر است که می‌تواند بر رضایت مشتریان تأثیر بگذارد که در صورت عدم حصول آم می‌تواند موجب تبلیغ منفی برای شرکت بیمه گردد:

میزان پرداخت

نحوه پرداخت

مسئولیت‌پذیری شرکت بیمه

ارائه مشاوره و آگاهی‌های لازم (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

شرکت‌های بیمه هم‌زمان می‌بایست دو هدف عمده رضایت مشتری و سودآوری را در فعالیت‌های زنجیره تأمین خود مدنظر داشته باشند و علاوه بر کیفیت خدمات خود به کیفیت در کل زنجیره تأمین بنگرند و کیفیت عملکرد تأمین‌کنندگان و ارائه‌دهندگان سرویس مثل خدمات IT و خدمات نمایندگان و مراکز طرف قرارداد مثل بیمارستان‌ها را نیز می‌بایست تحت کنترل داشته باشند. مدیریت ارائه خدمت نقش به سزایی بر سایر عملیات زنجیره تأمین خواهد داشت که موجب ایجاد ارزش و رضایت در مشتری می‌گردد. بهبود این فعالینت می‌تواند بر کاهش هزینه‌های در زنجیره تأمین و یا پاسخ گوئی به نیاز مشتریان منتج گردد. علاوه بر اهمیت سرعت و دقت در ارائه خدمات برای جلوگیری از اتلاف زمان مشتریان، ایجاد دغدغه‌های ذهنی و انجام فعالیت‌های غیرضروری، هماهنگی زنجیره تأمین نیز بسیار اهمیت داشته (رضائی پندری و همکاران 1397).

5-1-2- مدیریت توانمندی خدمات:

تطابق ظرفیت ارائه خدمات با تقاضای از اساسی‌ترین چالش‌ها در صنعت بیمه است چراکه ارائه خدمت با مصرف آن به‌طور هم‌زمان صورت می‌پذیرد و امکان ذخیره‌سازی آن نیست^[6]. در بخش خدمات مفهوم ظرفیت نسبت به بخش تولید متفاوت است و به معنی توانمندی ارائه خدمات مورد درخواست مشتریان است و سرمایه‌گذاری سازمان‌های خدماتی بر روی عواملی مثل سازمان، فرایندها، دارایی‌ها و کارکنان است. خدمات دهنده‌ها می‌توانند بر اساس دسترسی و کیفیت کارکنان خود را متمایز سازند^[7]. توانمندی ارائه خدمات در صنعت بیمه برای ارزش‌آفرینی به عواملی به شرح ذیل بستگی دارد:

ظرفیت پذیرش ریسک در شرکت بیمه به توانگری مالی

توانایی نگهداری ریسک

میزان تعهدات آتی شرکت در رشته‌های مختلف

از اصلی‌ترین منابع برای ارزش‌آفرینی مثل سایر شرکت‌های خدماتی ارزیابی و مدیریت منابع انسانی

توان مالی شرکت

 گستردگی شبکه فروش و شبکه پرداخت خسارت

 تجربه، توانایی و دانش تخصصی در ارائه خدمات بیمه

مدیریت مؤثر توانمندی خدماتی شرکت (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

شرکت‌های بیمه ظرفیت پذیرش ریسک خود را با اخذ پوشش‌های اتکائی و افزایش سرمایه بهبود داده ولی علاوه بر توان مالی نیازمند ارتقاء توان عملیاتی نیز هستند که درصورتی‌که افزایش توان عملیاتی به‌صورت کوتاه‌مدت با جذب یک پرتفوی خاص در صورت از دست دادن آن پرتفوی که با شرایط بازار صنعت بیمه امری طبیعی است می‌تواند برای آن شرکت بیمه هزینه‌های سربار زیادی ایجاد کند. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

5-1-3- مدیریت بازار

در زنجیره تأمین تولیدی عمده‌ترین عامل عدم قطعیت تقاضای مشتری است که می‌بایست مدیریت خوبی بر آن اعمال نمود^[8]. در صنایع خدماتی نیز در الگوهای تقاضا عدم قطعیت زیادی وجود دارد و علاوه بر وجود عدم اطمینان با عدم امکان ذخیره‌سازی نیز روبرو هستیم که این موضوع چالش مدیران را فزونی می‌بخشد و لازم است که شرکت‌های خدماتی از طریق مدیریت بر تقاضا با آن روبرو شوند^[9]. شرکت‌های خدماتی برای کسب مزایای رقابتی پایدار می‌بایست توجه ویژه‌ای به توسعه محصولات جدید داشته باشند^[10]. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

صنعت بیمه برای مقابله با این عدم اطمینان نیازمند نگرشی عمیق‌تر بر توجه به بازار است. بعضی رهیافت‌ها برای مدیریت تقاضا تنوع‌بخشی به قبول ریسک‌ها به این صورت که با قبول یک بیمه‌نامه پر ریسک چند بیمه کم ریسک نیز می‌فروشند. خدمات و محصولات جدید ضمن ریسک بالا، هزینه و زمان زیادی نیاز دارد ولی به‌ناچار به دلیل شرایط فعلی که از الزامات بقا نوآوری در ارائه خدمات و محصولات است این هزینه‌ها به‌عنوان سرمایه‌گذاری در نظر گرفته می‌شود. اطلاعات مردم در مورد پوشش‌های بیمه‌ای موردنیازشان اندک است و شرکت‌های بیمه ازاین‌رو می‌بایست نیازهای مشتریان از طریق تبلیغ محصولات به خواسته‌های بیمه‌ای تبدیل کنند. (آذر،عادل و منصوری،سعیده, 1397)

5-1-4- مدیریت جریان اطلاعات و دانش

جریان اطلاعات با کاهش عدم اطمینان زنجیره تأمین موجب اثربخشی زنجیره تأمین می‌گردد^[11]. جریان اطلاعات به شناسایی تقاضا، اشتراک اطلاعات و مدیریت و کنترل انتظارات در قرارداد خدمات کمک می‌کند و باعث مدیریت دانش و انتقال آن به‌صورت خروجی خدمات و اشتراک آن می‌گردد (رضائی پندری و همکاران 1397).

در زنجیره تأمین خدمات بیمه، در سراسر زنجیره تأمین بایستی مدیریت جریان اطلاعات مدنظر قرارگرفته چراکه کیفیت خدمات بسیار به آن بستگی دارد؛ برخلاف زنجیره تأمین تولید که جریان مواد و منابع نقش مهمی دارد در مدیریت زنجیره تأمین خدمات جریان اطلاعات نقش اصلی را به عهده دارد. در نبود داده‌ها عموماً تصمیم‌گیری به‌صورت شهودی است درحالی‌که دسترسی به آمارها مدیران را در تصمیم‌گیری صحیح و آگاهی از وضعیت شرکت یاری می‌رساند. مدیریت ریسک، سرمایه‌گذاری بر پایه همین داده‌ها صورت می‌پذیرد. در رابطه با رضایت مشتریان نیز می‌تواند نقش دسترسی محصول، ارائه خدمات مطلوب، بهبود مستمر از طریق دریافت بازخورد و نهایت به ارتقا کارایی خدمات و افزایش فروش منجر شود. موفقیت در سایر عملیات کلیدی مثل مدیریت توانمندی خدمات و مدیریت بازار نیز با جریان اطلاعات اثربخش در سراسر زنجیره تأمین امکان‌پذیر است. در زمان پرداخت خسارت نیز می‌توان رضایت مشتریان را بررسی کرد و علت آن را که از عدم پوشش یا عدم آگاهی مشتریان یا سایر موارد است کشف نمود (رضائی پندری و همکاران 97).

5-1-5- مدیریت جریان وجوه نقد

منظور از جریان وجوه نقد جریان منابع مالی در بین بخش‌های مختلف زنجیره تأمین است^[12] و در صنعت بیمه با توجه به ارائه خدمات مالی لازم است توجه بیشتری به آن صورت پذیرد. در شرکت‌های بیمه جریان وجه نقد دوسویه به این صورت که جریانی از حق بیمه از طرف مشتری به سمت شرکت و جریانی تحت عنوان خسارت از شرکت به‌به سمت زیان‌دیدگان برقرار است. در فاصله زمانی دریافت حق بیمه تا پرداخت خسارت مدت‌زمان مناسبی برای سرمایه‌گذاری وجوه دریافتی می‌تواند باشد. وجه دریافتی جهت هزینه‌های عملیاتی، بخشی جهت سرمایه‌گذاری و بخش عمده آن با نقد شوندگی بالا در دسترس جهت پرداخت خسارت‌ها باشد تا بتواند شرکت بیمه خسارت زیان‌دیدگان را در اسرع وقت بپردازد (رضائی پندری و همکاران 1397).

حق بیمه دریافتی بلافاصله صرف پرداخت خسارت نمی‌شود و مجموع این مبالغ نقدینگی بزرگی را در شرکت ایجاد می‌کند با ذخایر قبلی شرکت و دیگر منابع مالی جهت سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود و درآمدهای حاصل سرمایه‌گذاری یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت شرکت بیمه به شمار می‌رود. درآمد حاصل سرمایه‌گذاری از عوامل تعیین‌کننده توانگری شرکت بیمه از یک‌سو و تعیین نرخ حقبیمه‌ها از طرف دیگر است که تأثیر مهمی بر بیمه‌های عمر در شرکت‌های بیمه دارند. (رضائی پندری و همکاران 1397)

5-1-6- مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری درباره ایجاد، حفظ و ارتقا روابط با مشتریان جهت دستیابی به فایده‌های دوطرفه است^[13] و به معنی تقسیم‌بندی (نیاز) مشتریان و نظارت بر روابط با آن‌ها برای تأمین نیازهای در حال تغیرشان برای جلب رضایت آن‌ها^[14]. با توجه به مشارکت گسترده نیروی انسانی در صنایع خدماتی مدیریت ارتباط با مشتریان امری حیاتی است ارتباط درست، به‌جا و با احترام می‌تواند باعث کاهش اشکالات و نقطه‌ضعف‌ها گردد که علاوه بر جلوگیری از نارضایتی مشتریان می‌تواند باعث خشنودی مشتری گردد. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

بیمه یک قرارداد اعتباری و خدمت آن ایجاد آرامش در ذهن مشتری است و این آرامش می‌تواند با برقراری رابطه خوب با مشتری و نحوه خدمت‌دهی ایجاد شود به‌طور مثال در یک شرکت بیمه با مشتریانی که شرکت را ترک کرده تماس گرفته و علت قطع همکاری را جویا می‌شوند این کار باعث حس رسیدگی و توجه به شکایت آن‌ها می‌گردد. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

 5-1-7-مدیریت ارتباط با تأمین‌کننده

مدیریت ارتباط با تأمین‌کنندگان راه‌کاری کل‌نگر که فرایندهای توسعه محصول، انتخاب تأمین‌کننده، برنامه‌ریزی تأمین و تدارکات را در کل زنجیره تأمین به هم مرتبط می‌کند^[15] و تعامل شرکت بیمه با تأمین‌کنندگان بالقوه را امکان‌پذیر نموده^[16]. مدیریت ارائه خدمات ارتباط نزدیکی با مدیریت ارتباط با تأمین‌کننده خواهد داشت و برای حصول اطمینان از پاسخ به تقاضا لازم است طبق قراردادهایی سازمان‌دهی شود. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

در شرکت‌های بیمه از عوامل مهم توانمندی تعامل خوب با تأمین‌کنندگان است؛ داشتن تأمین‌کننده خوب و ارتباط مناسب با آن‌ها باعث توانگری مالی شرکت می‌گردد و این موضوع پرداخت خسارت به زیان‌دیدگان را از حیث زمان و مقدار خسارت تسهیل می‌کند که عاملی بر رضایت مشتریان خواهد بود. به‌طور مثال شرکت بیمه به اخذ پوشش مناسب بیمه اتکائی ریسک بیمه‌گذاران را توزیع می‌کند در زمان بروز خسارت‌های عظیم این زیان بین زنجیره تأمین تقسیم می‌شود و از تأثیر منفی آن بر توان مالی شرکت می‌کاهد تا بتواند پاسخگوی تعهدات خود نسبت به زیان دیدگان باشد. نوع دیگر این تأمین‌کنندگان ارزیابان خسارت هستند که تأثیر زیادی بر کیفیت خدمات در صنعت بیمه دارند و شرکت بیمه می‌تواند با ارزیابانی که کیفیت بهتر و نرخ شکایت کمتری دارند همکاری نماید و میزان کیفیت عملکرد تأمین‌کننده معیاری برای ادامه همکاری با آن‌ها باشد. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

5-1-8-مدیریت ریسک

در فعالیت‌های قبلی مدیرت ریسک مستقیماً موردتوجه قرار نگرفته. بیمه کردن یک استراتژی برای انتقال ریسک است^[17] و مدیریت ریسک نقش مهمی در زنجیره تأمین خدمت بیمه دارد. مدیریت ریسک در کل زنجیره تأمین صورت می‌پذیرد و شرکت بیمه سعی در کاهش ریسک کل زنجیره‌های تأمین است. اساساً دلیل وجودی خدمات بیمه مدیریت ریسک‌ها است و منظور از مدیریت ریسک در این بحث شناسایی ریسک‌های جامعه و ارائه خدمات بیمه‌ای برای ارزیابی و کنترل آن‌ها است. باوجوداینکه شرکت‌های بیمه‌گر تاجر نیستند ولی هدف غایی آن‌ها برای کسب سود از طریق برنامه‌ریزی برای کاهش ریسک و مخاطرات زندگی مشتریان است. فعالیت‌های بیمه‌گری منتج به کاهش ریسک در جامعه و افزایش آرامش خاطر آن‌ها می‌گردد و مسئولیت شرکت‌های بیمه در مقابل جامعه این است که مطابق نیاز جامعه جهت کاهش ریسک فعالیت نمایند و خدماتی ارائه کنند به‌طور مثال ارائه محصولی جهت جبران خسارت ناشی از وقوع خطر زلزله و سیل در راستای هدف اصلی بیمه‌گری یعنی کاهش ریسک است. (رضائی پندری و همکاران 1397)

5-1-9-زنجیره تأمین خدمات بیمه‌ای:

بر اساس فعالیت‌های اساسی و مدل پارادایمی زنجیره تأمین خدمات بیمه، تعریف زنجیره تأمین خدمات بیمه به این صورت تعریف می‌گردد: «زنجیره تأمین خدمات بیمه شبکه‌ای از تأمین‌کنندگان، بیمه‌گذاران، بیمه‌گران و سایر واحدهای پشتیبان است که با ارائه خدمات بیمه‌ای به مشتریان درصدد افزایش آرامش خاطر جامعه است» و مطابق این تعریف مدیریت زنجیره: تأمین خدمات بیمه، مدیریت اطلاعات، فرایندها و منابع در سرتاسر زنجیره تأمین خدمات به‌منظور ارائه اثربخش خدمات به مشتریان نهایی و مدیریت ریسک در کل زنجیره است تعریف می‌گردد و مطابق این تعاریف مدل مفهومی مدیریت زنجیره تأمین خدمات در صنعت بیمه مطابق شکل زیر است. (رضائی پندری ، عباس و آذر ، عادل, 1397)

شکل 5 چهارچوب مفهومی مدیریت زنجیره تأمین خدمات در صنعت بیمه (رضائی پندری و همکاران 1397)

• زنجیره ارزش جامع شرکت بیمه:(جواد, 1388)

شرکت‌های بیمه برای پاسخ به نیاز مشتریان که می‌تواند در غالب هزینه کمتر خدمات و یا پاسخ گوئی بیشتر چهارچوب بندی شود به دنبال کاهش بهای تمام‌شده خدمات بهبود کیفیت محصولات و سرعت ارائه آن می‌بایست نگاهی عمیق و کل‌نگر به زنجیره تأمین خود داشته شامل موارد ذیل است:

شکل 6 زنجیره ارزش جامع شرکت بیمه

5-2-1- توسعه محصولات: از اصلی‌ترین بخش‌های هر شرکت بیمه، توسعه خدمات بر اساس نیاز مشتریان در بازار بیمه است. این بخش را بخش تحقیق و توسعه نیز می‌نامند.

5-2-2- بازاریابی و فروش: هدف این واحد هماهنگی بین توانمندی شرکت با نیاز بازار و پاسخ به تقاضای مشتریان است.

5-2-3- مدیریت: مدیریت تمام اقدامات پشتیبانی به عهده این بخش است (پشتیبانی مشتریان و کارکنان).

5-2-4-مدیریت سرمایه: مثل سایر خدمات مالی این بخش نیز برنامه‌ریزی بازگشت سرمایه را به عهده دارد.

5-2-5- مدیریت ادعاها: یکی دیگر از بخش‌های مهم شرکت بیمه ارزیابی ادعاهای خسارت و تحلیل میزان خسارت‌ها است. (جواد, 1388)

• مدل مفهومی پیشنهادی:

شکل 7 نمونه زنجیره تأمین یک شرکت بیمه

• ارزيابي عملكرد زنجيره تأمين صنعت بیمه

به دلیل ناملموس و متفاوت بودن خدمات معیارها و روش اندازه‌گیری عملکرد در این بخش دارای پیچیدگی بیشتری است و نمی‌توان از روش‌های ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین تولید استفاده نمود. (آذر، عادل و همکاران، 1397)

از آن‌سو که داشتن زنجیره تأمین قدرتمند از استراتژی‌های رقابت در محیط تغییر و نامطمئن بازارهای امروز برای سودآوری، بقا و رشد سازمان‌ها است ارزيابي عملكرد آن از مهم‌ترین رویکردها برای بهبود مستمر زنجيره تأمين شرکت‌های بیمه خواهد بود از همین جهت معیارهایی به شرح جدول ذیل برای این کار تبیین شده. (رضائي پندری،عباس ، آذر ، عادل ، تقوی ، الهوردی و مقبل باعرض ، عباس , 93)

جدول 4 معیارهای ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین خدمات بیمه بر اساس سطح ارزیابی و فرایندهای SSCM (رضائي پندری و همکاران 93)

بر اساس نتایج این تحقیق راهبردها و كيفيت خدمت‌دهی مهم‌ترین عوامل اين مدل است چراکه بیشترین اثرپذیری و اثرگذاری را دارد و بیشترین تأثیر كيفيت خدمت‌دهی بر پاسخگويي به مشتري و بیشترین تأثيرگذاري راهبردها بر اثربخشی خدمت‌دهی است. در شکل زیر روابط علی که بیشترین تأثیر رادارند آمده است. (رضائي پندری،عباس ، آذر ، عادل ، تقوی ، الهوردی و مقبل باعرض ، عباس , 93)

شکل 8 مدل ارزيابي عملكرد زنجيره تأمين خدمات بيمه (رضائي پندری همکاران 93)

به دلیل اینکه شرکت‌های بیمه خدمات مالی ارائه می‌نمایند توجه بیشتر مدیران این حوزه برای نتایج کلیدی عملکرد عمدتاً بر مبنای شاخص‌های مالی است که درصورتی‌که نگاه بلندمدت بر اثربخشی فعالیت‌ها اثر منفی داشته چراکه سودآوری کوتاه‌مدت بیشتر مورد ارزیابی قرارگرفته از همین رو پیشنهاد می‌گردد مدیران و بخش‌های نظارتی از این مدل برای ارزیابی عملکرد که نگاهی جامع است بهره برده و اقدام به بهبود مستمر زنجیره تأمین خدمات بیمه خود بپردازند. نتايج اين پژوهش نشان‌دهنده تأثیر عمیق برنامه‌ریزی استراتژیک بر عملکرد شرکت‌های بیمه است از همین رو به شرکت‌های فعال در صنعت بیمه پیشنهاد می‌گردد که تدوین و اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک را در اولویت برنامه‌های خود قرار دهند. از سوی دیگر با توجه به فلسفه وجودی زنجیره تأمین تمام کسب‌وکارها که ایجاد رضایت مشتری ناشی از پاسخ به نیاز آن‌هاست با توجه به تأثیر زیاد کیفیت خدمت‌دهی بر پاسخ به نیاز مشتریان به شرکت‌های بیمه توصیه می‌گردد رویکرد بهبود کیفیت خدمات متمرکز نمایند. به دلیل اینکه اثربخشی خدمت‌دهی به‌صورت مستقیم بیشترین تأثیر را از راهبردها اخذ می‌نماید بهبود عملکرد عوامل راهبردی تأثیر زیادی بر بهبود عملکرد زنجیره خدمات خواهد داشت. (رضائي پندری و همکاران 93)

تولیدکنندگان محصولات و خدمات را به‌منظور ارائه ارزش بیشتر به مشتری و تسهیل بیشتر روابط تجاری سودآورتر، ترکیب می‌کنند و معاملات تجاری از فروش گسسته محصولات به روابط مبتنی بر ارائه و حمایت از بسته نرم‌افزاری محصولات و خدمات تبدیل شوند. سازمان‌هایی که این مسیر را دنبال می‌کنند، دنبال یک استراتژی سرویس‌دهی هستند که نیاز به مدیریت مؤثر زنجیره‌های عرضه دارد.

(Johnson,Mark and Mena, Carlos, 2008)

دلایل این رویکرد زنجیره تأمین خدمات محور: (Johnson,Mark et al, 2008)

• اغلب تقلید خدمات دشوار است و
• ایجاد یک رابطه بلندمدت با مشتریان
• خدمات به‌منظور افزایش آگاهی از طریقه استفاده از محصولات باعث توسعه فروش می‌گردد
• ایجاد تمایز با خدمات عامل تمایز با روش تولید سنتی
• افزایش درآمد برای تولیدکنندگان که از طریق ارائه سرویس
• خدمات دارای حاشیه‌های سود بالاتری است و می‌تواند درآمدی پایدار را در طول عمر محصول فراهم نماید
• استفاده از محصولات خدمات محور با توجه به ماهیت کامل‌تر بودن آن باعث بهبود چرخه عمر محصول می‌گردد به‌خصوص در محصولات به طول عمر طولانی.

 

زنجیره تأمین خدمت محور نیازمند هماهنگ‌سازی سیستم‌های تولید، سیستم‌های تعمیر و نگهداری، سیستم‌های تأمین قطعات یدکی، سیستم‌های تدارکات و غیره است چراکه درحالی‌که محصول به‌طور اساسی توسط یک سازمان ارائه می‌شود، خدمات و پشتیبانی ممکن است توسط اعضای شبکه‌ای عرضه آن فراهم شود ازاین‌رو پیشنهاد می‌گردد که سازمان‌ها باید با زنجیره‌های عرضه خود به نحوی مشابه با محصولات و سیستم‌هایی که ارائه می‌دهند، یکپارچه شوند بنابراین، استقرار مؤثر یک استراتژی خدمات محور شامل بسیاری از توابع سازمانی و بازیگران دیگر است و گزاره‌ای کاملاً پیچیده از توسعه یک استراتژی زنجیره تأمین است. این به دلیل نیاز به پشتیبانی از محصول در طی یک دوره با زنجیره عرضه پایین‌دست عرضه طیف وسیعی از محصولات (به‌عنوان‌مثال قطعات یدکی، ارتقاء محصول) و خدمات (مانند آموزش، تعمیر و نگهداری) است. (Johnson,Mark et al, 2008)

خدمت محوری[18] شامل یک ارزش پیشنهادی به مشتری است که شامل محصول و طیف وسیعی از خدمات مرتبط است تحویل چنین پیشنهادی نیاز به زنجیرهای عرضه‌ی متمرکز بر تحویل محصولات فیزیکی و چیزهای دیگر است که بر روی تحویل خدمات متمرکز هستند. (Johnson,Mark et al, 2008)

یک چالش عمده درزمینهٔ زنجیره‌های عرضه سرویس محور تفاوت بین زنجیره‌های عرضه محصول و خدمات است که بیشترین مدل‌های زنجیره تأمین را برای خدمات غیرقابل استفاده می‌کند. علاوه بر این، یک زنجیره تأمین خدماتی نیاز به هماهنگی دقیق زنجیره‌های عرضه محصول و خدمات دارد تا ارائه محصول کامل به مشتری را ارائه دهد.   در این بخش، تفاوت بین زنجیره‌های عرضه محصول و خدمات مورد تجزیه‌وتحلیل قرارگرفته است و مدل‌های مختلفی که برای مطالعه این دو نوع زنجیره تأمین مورداستفاده قرار می‌گیرند، مقایسه می‌شوند. این منجر به توسعه چارچوبی می‌شود که مناسب برای تجزیه‌وتحلیل زنجیره‌های عرضه برای محصولات خدمات محور است. (Johnson,Mark et al, 2008)

تفاوت محصول و خدمت: (Johnson,Mark et al, 2008)

• محصولات اشیا ملموس هستند؛ خدمات فقط شامل اعمال یا فرایندها است
• خدمات ارائه می‌شوند؛ محصولات در اختیار قرار می‌گیرند (خدمات را نمی‌توان در اختیار گرفت و فقط می‌توان تجربه کرد)
• خدمات را نمی‌توان انبار یا ذخیره کرد.

 

اکثر تعاریف مدیریت زنجیره تأمین (SCM) بر جریان مواد، اطلاعات و منابع مالی درگیر در تبدیل مواد خام به محصولات نهایی تمرکز می‌کنند و از جنبه‌های خدمات زنجیره تأمین چشم‌پوشی می‌کنند. (Johnson,Mark et al, 2008)

تعریف زنجیره تأمین خدمات ((مدیریت اطلاعات، فرایندها، ظرفیت، عملکرد خدمات و بودجه از اولین تأمین‌کننده تا مشتری نهایی)). (Johnson,Mark et al, 2008)

تعریف زنجیره تأمین خدمات محور: ((مدیریت اطلاعات، فرایندها، ظرفیت (کارکنان، تجهیزات و امکانات)، محصولات، خدمات و بودجه از اولین تأمین‌کننده تا مشتری نهایی است)).

(Johnson,Mark et al, 2008)

مدل‌ها و چارچوب‌های مختلف برای تسهیل تجزیه‌وتحلیل زنجیره‌های عرضه محصول توسعه داده‌شده است. این‌ها شامل مدل ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین [19]SCOR، مدل Hewlett-Packard[20] مدل GSCF[21] انجمن جهانی زنجیره تأمین و همچنین مدل‌های دیگر که در مقایسه آن‌ها تنها مدل‌های SCOR و GSCF شامل فرآیندهای کسب‌وکار می‌شود که می‌توانند برای ادغام متقابل کارایی مورداستفاده قرار گیرند و در جزئیات کافی برای مقایسه معنی‌دار توصیف می‌شوند و مدل H-P و SCOR برای یک زمینه خدمات کاربردی دشوار است، اگرچه مدل GSCF می‌تواند برای توصیف فرآیندهای زنجیره تأمین در یک زمینه خدماتی سازگار باشد. ازاین‌رو، تصمیم به استفاده از مدل GSCF به‌عنوان پایه‌ای برای ساخت یک چارچوب برای فرآیندهای کلیدی در زنجیره‌های عرضه برای محصولات خدمات محور گرفته‌شده. (Johnson,Mark et al, 2008)

در مدل زنجیره تأمین خدمات فرایندهای کلیدی به شرح ذیل است:

( Bete Georgise,Fasika,Thoben,Klaus-Dieter and Seifert, Marcus, 2012)

فرایند های کلیدی زنجیره تامین خدمات: (Ellram et al. 2004)

1-      جریان اطلاعات؛

2- مدیریت ظرفیت و مهارت؛

3-      مدیریت تقاضا؛

4-      مدیریت ارتباط با مشتری؛

5-      مدیریت ارتباط با تأمین‌کننده؛

6-       مدیریت تحویل خدمات

7-      مدیریت جریان نقدی.

در مدل GSCF ده فرایند کلیدی مدیریت زنجیره تأمین معرفی‌شده که شکل ذیل نشان داده‌شده است.

(Johnson,Mark et al, 2008)

جدول مجموعه فرایندهای زنجیره تأمین خدمات محور با مقایسه مدل GSCF (Croxton et al2001) و مدل زنجیره تأمین خدمات (2004 Ellram et al). (Johnson,Mark and Mena, Carlos, 2008)

مدل ارائه‌شده محصولات خدمات محور از ترکیب مدل GSCF و مدل زنجیره تأمین خدمات شامل طیف وسیعی از فرآیندهای است که قادر به پاسخ به با جنبه‌های محصول و خدمات زنجیره تأمین یک محصول سرویس محور است. (Johnson,Mark et al, 2008)

مدل زنجیره تأمین خدمات محور Servitization

(Johnson,Mark et al, 2008)

شرح هر یک از فرایندها به شرح ذیل موردبحث قرار می‌گیرد. (Johnson,Mark et al, 2008)

• مدیریت جریان اطلاعات: جریان اطلاعات را به‌عنوان یک فرایند توصیف نمی‌کنند بلکه جریانی است که شرکت‌کنندگان مختلف را در زنجیره پیوند می‌دهد.

برای مدل سرویس محور، تصمیم به توصیف آن به‌عنوان یک فرآیند مدیریت بود. این کار به این صورت است که شامل یک سری فعالیت‌هایی است که داده‌ها را می‌توان به دست آورد، انتقال و پردازش کرد تا اطلاعات و دانش را برای مدیریت فرایندهای دیگر مفید سازد.

• مدیریت ارتباط با مشتری (CRM): به مجموعه‌ای از فعالیت‌هایی اشاره می‌کند که ساختار را برای حفظ و توسعه روابط با مشتریان فراهم می‌کند. این شامل فعالیت‌هایی نظیر درک نیاز مشتریان، ایجاد تناسب بین خدمات و محصول برای پاسخگویی به نیازها، بخش‌بندی مشتریان، نظارت بر روابط و رضایت مشتریان است. پیوستن CRM به مدیریت زنجیره تأمین و سایر فرآیندهای کلیدی مانند توسعه محصول / خدمات و مدیریت ارتباط باعرضه کننده باعث بهبود عملکرد شرکت و افزایش ارزش سهام شد.
• مدیریت ارتباط با تأمین‌کنندگان (SRM): به ایجاد یک ساختار برای مدیریت و توسعه روابط با تأمین‌کنندگان اشاره دارد همانند CRM، این شامل ایجاد توافقنامه با تأمین‌کنندگان برای حمایت از روابط است.سایر فعالیت‌ها عبارت‌اند از شناسایی و انتخاب تأمین‌کنندگان و همچنین مذاکره و اجرای قراردادها.
• مدیریت تقاضا: در زنجیره‌های عرضه محصول، مدیریت تقاضا به تعادل نیاز مشتریان باقابلیت‌های زنجیره تأمین برای کاهش تنوع و عدم اطمینان و افزایش انعطاف‌پذیری اشاره دارد. این شامل فعالیت‌هایی مانند ایجاد تقاضا، پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و مدیریت موجودی. مشكلات بیشتری در مدیریت تقاضا برای زنجیره تأمین خدمات وجود دارد به دلیل عدم قطعیت تقاضا در این نوع زنجیره تأمین و عدم امکان استفاده از ذخیره موجودی در برابر عدم اطمینان تقاضا.
• مدیریت تولید، نتیجه ترکیب دو فرایند از مدل‌های اصلی است: مدیریت جریان موجودی از مدل GSCF و مدیریت ظرفیت از مدل زنجیره تأمین خدمات.

تعریف مدیریت جریان تولید: فعالیت‌های لازم برای به دست آوردن، اجرا و مدیریت انعطاف‌پذیر تولید و انتقال محصولات از طریق پلتفرم در زنجیره تأمین است.

کارکنان عامل اصلی در زنجیره‌های عرضه خدمات هستند و ازاین‌رو تولید سرویس محور به مدیریت مهارت‌ها و ظرفیت افراد در زنجیره عرضه متکی است. بااین‌حال، خدمات نیز نیاز به تجهیزات و امکانات موردنیاز برای مدیریت خدمات رادارند. در ادغام این دو مفهوم، فرض می‌شود که هم محصولات و هم خدمات باید توسط مدیریت، کارکنان، تجهیزات، امکانات تولید شود.

• مدیریت تحویل سفارش‌ها: حاصل ترکیب سه فرآیند ذیل است که اگرچه در این سه تعریف تفاوت وجود دارد، همه شامل فعالیت‌هایی برای دریافت سفارش مشتری، ایجاد شبکه برای تهیه سفارش و فعال کردن شبکه برای تحویل سفارش است.
  • فرایند اجرای سفارش:

همه فعالیت‌هایی که نیاز به شناخت نیاز مشتری، طراحی یک شبکه و تعیین وظایف برای پاسخگویی به درخواست مشتری با حداقل رساندن کل هزینه تحویل‌شده است.

• فرایند مدیریت خدمات مشتری:

نقطه اصلی ارتباط مشتری با شرکت برای مدیریت توافقنامه محصول / سرویس است.

• فرایند مدیریت تحویل خدمات.

مدیریت خدمات تحویل را تعریف می‌کند که خواسته مشتری را تحویل می‌دهد، ارائه‌دهندگان خدمات (داخلی یا خارجی) را به انجام تعهدات وادار می‌کند.

• مدیریت جریان مالی: به‌عنوان یک فرایند، شامل فعالیت‌هایی است که برای تسهیل جریان دارایی در زنجیره تأمین، ازجمله ارسال صورتحساب مشتریان، پرداخت به تأمین‌کنندگان و هرگونه انتقال وجه بین بخش‌های شرکت‌های است.
• مدیریت مرجوعی و پایان چرخه عمر محصول: مدیریت مرجوعی تمام فعالیت‌های مربوط به مرجوعی‌ها، تدارکات معکوس تعریف می‌گردد این فرایند در مدل خدمات وجود ندارد بااین‌حال مدیریت مرجوعی در پایان عمر خدماتی است که توسط سازنده یا سایر شرکت‌ها در زنجیره ارائه می‌شود. در مدل سرویس محور این مفهوم در پایان عمر یک محصول مانند بازیافت، بازسازی / بازسازی و انهدام توسعه‌یافته.
• مدیریت توسعه محصول اشاره به فعالیت‌هایی دارد که با درگیر ساختن ساختار برای توسعه و به دست آوردن محصولات به‌صورت مشترک با مشتریان و تأمین‌کنندگان است. خدمات نیز باید همواره طراحی و توسعه یابند ازاین‌رو برای مدل سرویس‌دهی تصمیم گرفته شد فرآیند مدیریت توسعه محصول به‌عنوان مجموعه‌ای از فعالیت‌های درگیر در ارائه یک ساختار برای محصولات و خدمات مشترک با مشتریان و تأمین‌کنندگان تعریف شود.
• مدیریت ریسک: به معنی مدیریت خطرات عدم عرضه محصول یا خدمات وعده داده‌شده به مشتری است بنابراین خطرات درون شرکت و زنجیره تأمین باید کنترل و کاهش یابد.

این فرایند ارتباط خاصی با سرویس دارد زیرا محصولات سرویسی اغلب پیچیده هستند و دارای چرخه عمر طولانی هستند، هر دو عوامل باعث تشدید خطر می‌گردد.

تعریف مدیریت ریسک فعالیت‌های مشترک که به دنبال تضمین ((سودآوری و تداوم)) از طریق کاهش خطر ریسک زنجیره تأمین از طریق شناسایی و مدیریت آن است. (Johnson,Mark et al, 2008)

یکی از راهکارهای مدیریت ریسک انعقاد قرارداد برای در دسترس بودن از طریق اجاره دارایی‌های خدماتی و مشارکت با دیگر سازمان‌ها است. (آذر، عادل و همکاران، 1397)

یک استراتژی سرویس‌دهی نیاز به هماهنگی شبکه‌های پیچیده ارائه‌دهندگان محصولات و خدمات دارد.  برای درک چالش‌های موجود در استفاده از این استراتژی مهم است که چارچوبی داشته باشید که فرآیندهای کلیدی را شناسایی می‌کند.  بررسی ادبیات عدم وجود چارچوب زنجیره تأمین برای مدیریت ترکیبی از هر دو محصول و خدمات را نشان می‌دهد.  این شکاف با ترکیب دو چارچوب، یکی به زنجیره‌های عرضه محصول و دیگری در زنجیره تأمین خدمات بررسی شد. نتیجه این ترکیب یک مدل جدید برای زنجیره‌های عرضه برای محصولات سرویس محور بود. در تجزیه‌وتحلیل موارد، مشخص‌شده که بعضی از فرایندها در استفاده از یک استراتژی خدماتی بسیار مهم هستند. (Johnson,Mark et al, 2008)

مدیریت جریان اطلاعات به‌عنوان یک فرایند کلیدی، با پیوند فرآیندهای دیگر با استفاده از داده‌های زمان واقعی از محصول، جمع‌آوری‌شده از طریق نظارت بر شرایط و تجهیزات دور سنجی، این داده‌ها می‌توانند به‌منظور راه‌اندازی سفارش‌ها در زنجیره عرضه، برای قطعات و سایر خدمات تعمیر و نگهداری مورداستفاده قرار گیرند و یک ورودی کلیدی برای فرآیندهای مانند مدیریت تقاضا، مدیریت تولید و مدیریت تحویل سفارش است که امکان پاسخگویی بیشتر در تمامی این فرآیندها را فراهم می‌آورد. علاوه بر این، جریان اطلاعات نیز بر مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت رابطه با تأمین‌کننده تأثیر می‌گذارد، با اجازه دادن به جریان کارآمد و مؤثر اطلاعات بین شرکای زنجیره تأمین است.  ازاین‌رو، یک چالش مهم برای مدیران در این نوع زنجیره تأمین، ایجاد سیستم‌های عرضه است که می‌تواند به‌طور مؤثر در ایجاد منابع، ازجمله کارکنان، تجهیزات و قطعات، به اطلاعات فوری دسترسی یابد. (Johnson,Mark et al, 2008)

فرآیند دیگری که به نظر می‌رسید در یک زمینه خدماتی مهم بود، مدیریت ریسک بود. مشخص شد که زنجیره‌های عرضه برای محصولات سرویس محور، برای شبکه خطرات ایجاد می‌کنند. این به خاطر قراردادهای محکمی است که حاوی جریمه‌های مربوط به عدم انطباق با تعهدات است که اغلب توسط تأمین‌کننده محصول به‌عنوان ارائه‌دهنده‌های سیستم‌های زیرین و اجزای آن در شبکه است انجام می‌گیرد. این بدان معنی است که وقتی سازمان‌ها در حال ایجاد یک استراتژی سرویس‌دهی هستند، موافقت‌نامه‌های بلندمدت نیز باید با تأمین‌کنندگان استراتژیک منعقد نمایند.  این تأثیر مستقيم در هر دو فرآيند مدیریت ارتباط با مشتری و فرآيندهای مدیریت ارتباط باعرضه کننده دارد(Johnson,Mark et al, 2008) .

یافته‌های بیشتر این تحقیق این است که ویژگی‌های زنجیره‌های عرضه برای محصولات سرویس محور متفاوت از زنجیره‌های عرضه سنتی برای محصولات فیزیکی است، چه تقاضا از تولید و یا پس از فروش. استراتژي زنجیره‌های توليد محصول معمولاً به‌منظور ارائه محصولات به‌طور مؤثری است، درحالی‌که زنجیره‌های خدمات محور پس از عرضه، پاسخگو هستند، زیرا مشتریان در حين استفاده می‌توانند، خدماتی را دریافت نمایند بنابراین: قطعات باید برای نگهداری یا تعمیر در دسترس باشند.

(Johnson,Mark et al, 2008)

این تحقیق نشان می‌دهد که زنجیره‌های عرضه برای محصولات سرویس محور نیاز به تمرکز بر تحویل ارزش به کاربر محصول دارد. این نشان می‌دهد که زنجیره‌های عرضه سرویس محور طیف وسیعی از گزینه‌ها را از محصولات مانند قطعات یدکی و ماژول‌ها و خدمات نظیر تعمیر و نگهداری ارائه می‌کنند. این تکامل زنجیره تأمین را از تحویل فیزیکی به سمت به هماهنگی و تحویل فیزیکی (مانند قطعات یدکی) و غیر فیزیکی (تعمیر و نگهداری) پیش می‌برد. (Johnson,Mark et al, 2008)

 

 

 

منابع:

• Yulan Wang, Stein W. Wallace, Bin Shen, Tsan-Ming Choi, Service supplychainmanagement:Areviewofoperationalmodels,EuropeanJournalofOperationalResearch (2015), doi: 10.1016/j.ejor.2015.05.053.
• Johnson,Mark, Mena, Carlos. (2008) Supply Chain Management for Servitized Products: a multi-industry case study. International Journal of Production Economics, Volume 114, Issue 1, July 2008, Pages 27-39
• Bete Georgise, Klaus-Dieter Thoben and Marcus Seifert. (2012).Adapting the SCOR Model to suit the Different Scenarios: A Literature Review & Research Agenda. International Journal of Business and Management. Vol. 7, No. 6.
• رضائی پندری، عباس و آذر، عادل. (1397) طراحی مدل مدیریت زنجیرهای تأمین خدمات با رویکرد نظریه داده بنیاد. مجله پژوهش‌های مدیریت عمومی، سال یازدهم، شماره سی و نهم، صفحه 5-32.
• رضائي پندری، عباس، آذر، عادل، تقوی، اله وردی و مقبل باعرض، عباس. (1393) ارائه مدل ارزيابي عملكرد زنجيره تأمين خدمات با رويكرد نگاشت شناختي فازی (موردمطالعه: صنعت بيمه). چشم‌انداز مديريت صنعتي، شماره 61، صفحه 31 -57.
• سالنامه آماری صنعت بیمه 1396، بیمه مركزی جمهوری اسلامی ایران
• بیضاوی، جواد. (1388) مدل انتزاعی بیمه الکترونیک یکپارچه مبتنی بر عامل‌ها و وب‌سرویس. مجموعه مقالات دومین کنفرانس شهر الکترونیکی.
• حسین زاده شهری، معصومه و منصوری فاطمه. (1393) توسعه مدل مدیریت زنجیره تقاضا در صنعت بیمه با استفاده از روش نگاشت علی. پژوهش‌های مدیریت در ایران، دوره 18 شماره 3.
• آذر، عادل و منصوری، سعیده (1397). زنجیره تأمین خدمت. نگاه دانش، تهران.

 

 

 

تهیه شده توسط  آرش آریاپور مدیر اجرایی شرکت خدمات بیمه ای آریا مشاوران حامی نمایندگی بیمه دانا در سعادت آباد

کارشناس ارشد کارآفرینی دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبائی بهمن 97

کارشناسان این نمایندگی بیمه دانا در سعادت آباد با بیش از 18 سال سابقه درخشان در بیمه دانا  آماده ارائه انواع خدامات و مشاوره بیمه به دستندرکاران صنایع  ، نمایندگان بیمه و بیمه گذاران جهت توسعه هرچه بهتر خدمات بیمه ای درکشور و بهره مندی اقشار مختلف جامعه از خدمات بیمه ای هستند .

 

خواهشمند است جهت اخذ مشاوره بیمه ای با ما به صورت آنلاین ، تلفنی و حضوری تماس حاصل فرمایید.

 

بیمه گذاران محترم ، نمایندگان بیمه و بازاریابان صنعت بیمه نیز می توانند جهت درخواست مشاوره ، آموزش بیمه و بازاریابی از طریق لینک زیر درخواست خود را اعلام تا کارشناسان با سابقه این نمایندگی بیمه دانا در سعادت آباد با شما تماس بگیرند .

 

واژه‌های کلیدی: مدیریت زنجیره تأمین ، زنجیره تأمین خدمات، هماهنگی زنجیره تأمین، صنعت بیمه، بیمه دانا ، نمایندگی بیمه دانا سعادت آباد

[1] (Arnold et al. 2011, Nissan 2011).

[2] fa.wikipedia.org

[3] Demand Chain Management

[4] Extensible Markup Language

[5] Just In Time

[6] Armistead and Clark,1993

[7] Bitner1995

[8] Lee and Billington,1995

[9] Crandall and Markland,1996

[10] Lin, Shi et al,2010

[11] Lee and Billington,1995

[12] Ellram, Tate et al,2004

[13] Johnston and Clark

[14] Zeithaml and Bitner2012

[15] appelfeller and Buchholz2005

[16] Chopra and Meindi2007

[17] Banks 2004

[18] Servitization

[19] Supply Chain Council, 2001; 2006

[20] Lee and Billington, 1995

[21] Croxton et al. 2001.